社長 が マネジメント に熱中してはいけない3つの理由と対策

2016.09.25 (日)
社長には マネジメント 以外にも考えるべきことがある。

社長 にマネジメント能力があって当たり前。

 

確かに、その通りです。

 

実際、ほとんどの中小企業では 社長 がもっとも優秀なプレイヤーであり、マネージャーです。

自然、 マネジメント業務も 社長 がその殆どを担うようになります。

 

しかし、なぜそれなのに 社長 がマネジメントをしてはいけないのでしょうか?

 

理由その1: 社長 を基準にした業務フローは マネジメント 上そもそも破綻しているから。

大前提として、 社長 と同程度の能力がある人材は社内にはいないはずです。

 

そんな人材がいるならばすでにライバルになっているはずです。

厳しい言い方ですが、あなたが部下に提供している待遇であなた自身が今の会社で働くでしょうか?

多分働かないはずです。

 

 

仮に、運良く部下の中にそういう人材がいたとしても、 通常のマネジメントをしていればライバルになるのは時間の問題です。

 

そもそも、マネジメントとは何でしょうか?

 

 

通常、マネジメントという単語を部下を管理することを指しています。

 

しかし、この通常のマネジメントの概念では、自分と同等以上の人材を自社の枠組みの中で活躍させることはできません。

 

そもそも、社長 と同じ程度の能力の人材は社内にはいない。

 

これが、社長 を基準にしたマネジメントが理由のひとつです。

 

「なぜ、この程度の事ができないのだ?」

というような、部下への不満を持っているなら要注意です。

 

なぜなら、こういう不満を持つ理由は社長が無意識に自分を基準に部下を見ている場合が多いからです。

 

むしろ、「どうすれば、彼(彼女)はこの仕事を完璧にやり遂げることができるのか?」を考えつつ仕事の切り分け方、教育の方法を変えていくほうが中長期的に見て社長の負担を遥かに軽減することが出来ます。

 

なぜなら、

マネジメント=他人を使って目的を達成する活動

だからです。

 

部下のレベルがどんなものであれ、企業活動が妨げられないように工夫をしていくべきでしょう。

 

よほどの大企業ならともかく、中小企業で創業者や現経営者以上の能力、スキル、経験を持った人材が入社してくることは基本的にありません。

 

ですから、社長を基準にしたマネジメントを考えること自体が破綻しているのです。

 

 

社長が業績を向上させるためにするべきことは、部下に苛立つことでないのは明らかです。

むしろ今ある部下をいかに動かして最大の成果を上げるのか?という視点で、組織を眺めなおして機能していない箇所を修正していくことこそ、社長が行うべきマネジメントの活動と言えるでしょう。

 

理由その2: 社長 が 部下を マネジメント に忙殺されるのは本末転倒だから。

社長 が部下を雇う理由はなぜでしょうか?

 

根本的には、自分の代わりに何らかの仕事を遂行しもらうためです。

言い換えれば、手間を省くために部下を雇うわけです。

 

ところが、、、部下をマネジメントしすぎるあまり、

 

マネジメント自体が巨大な手間ひまになってのしかかることがあります。

 

しかし、考えてみれば、社長 がすべての部下をマネジメントするのは不可能です。

 

例えば、マネジメントの対象が営業だったとします。

営業の仕事は外回りが多いですから、きちんと管理しようとするならば、部下について回る必要があります。

 

 

 

きちんと計画を立てて、効率よく客先を訪問しているのだろうか?

 

客先では打ち合わせ通り、新製品の提案をしているだろうか?

 

お客様のニーズやヒントを的確にキャッチして提案に生かしているだろうか?

 

喫茶店でサボっていないか?

 

路肩に車を止めて昼寝をしていないか?

 

 

 

そんなことまで、気にし始めたら仕事ドコロではありません。

そして、何より部下が2人以上いる時点で、徹底的に管理することないし、管理自体が仕事として触れるなら人を雇った意味がなくなります。

 

少年漫画の忍者じゃあるまいし、社長が分身の術を使うことはできません。

1人の人間が同じ時間に別々の場所でバラバラの行動をとることなど不可能です。

 

したがって、マネジメント=管理という概念を変える必要があるのです。

 

しつこいようですが、

 

マネジメント=他人を使って目的を達成する活動

 

というように、考えてみることをお薦めします。

 

なぜなら、この考え方に基づいて社長が マネジメントを行えば、従来通りの管理をする必要がなくなるからです。

 

 

 

 

ついでに言うと、よく言われる「報・連・相」というのも考えものです。

 

「報・連・相」は言うまでもなく、報告、連絡、相談の略です。

 

報告は、上司の指示命令の実施状況について事実を伝えること。

連絡は、上司に限らず同僚などにも必要な情報を伝えること。

相談は、判断に困るようなケースで、上司にアドバイスを求めたり文字通り相談すること。

 

一見、良さそうに思えますが、考えてみれば「報連相」を実施している限り、すべての情報について上司が判断をしなければなりません。

 

 

部下から上がってくるすべての情報に社長が対応して、その都度、考えて判断を下しているようでは、現業のことしか出来ません。

しかも、報連相でやり取りされる情報の中身が「重要か?重要でないか?」のジャッジもされないまま社内での情報の流通量ばかりが激増すれば、むしろ混乱するはずです。

社内のコミュニケーションが円滑であることは重要です。

しかし、報連相をまともにやっていたら社長の時間はますます無くなっていくでしょう。

 

 

 

 

マネジメント=他人を通して目的を達成する活動

 

という観点で考えるならば、闇雲な報連相はむしろ害になります。

なぜなら、社長が部下を雇うのは「時間を生み出すため」だからです。

ところが、従来言われているような意味での報連相をすれば「時間を浪費する」ことになります。

 

 

かといって、必要な情報については社長まで上がってこなければ困りますよね。

 

 

では、どのようにすればよいかというと?

 

報告

情報を部下が上司に上げるときには、「事実」「対応策」「理由」をセットで行うように習慣づけることです。

事実を伝えるだけでなく、対策とその理由までセットで情報が伝われば上司は考える手間が軽減します。

なれてくれば上司は基本的にGoサインを出すだけで仕事が進んでいきます。

 

社長の中には、部下が「社長が決めることなので」という理由で自分で判断したり、考えないことに苛立っている人も多いです。

とくに小さな会社では社長がすべての事柄についていちいち判断をしなければいけない傾向にありますから、この方法とるだけでもかなりの時間の節約になります。

 

連絡

連絡については、なかなか難しい点があります。

指示したこと以外でも必要な情報であれば、共有して貰う必要がありますが、玉石混交の無数の情報をその都度、社長が受け取っていれば時間がいくらあっても足りません。

 

とくに、重要度についての重み付けと緊急度の分類が必要です。

 

ひとつ方法としては、トピックごとのチャットを立ち上げる方法があります。

情報の一つ一つの重要度をその都度チェックするのはこんなんですから、重要な情報が集まる場所を予め作っておくというわけです。

 

この方法であれば、重要なトピックから確認できるので、情報の見落としによるリスクの拡大や機会損失を防ぐことが出来ます。

 

相談

相談も「どうしたら良いでしょうか?」というような内容にならないように、部下を教育して行く必要があります。

 

原則、相談は禁止。

 

受け付けるべきは「提案」です。

 

相談という名の「思考の丸投げ」に社長が対処し続ければ、社長の時間は社員数が増えれば増えるほど減っていくことになります。

 

社員を雇うのは、本来、社長が時間を買うためのなのですから、これでは本末転倒です。

 

考える作業も部下にしてもらえるように、仕向けていくことが大切です。

 

 

理由その3: 社長 が 部下をマネジメントし続ければ、社長不在では動かない組織が出来上がってしまうから。

実際、経営者がリーダーシップと才覚を発揮して引っ張り続けてきた会社が、経営者の引退と同時に傾くような事例はすくなくありません。

 

こうした企業では、社長の指示や命令を遂行することに長けた人材は揃っています。

しかし、自ら能動的に考え行動できる人材は不足する傾向にあります。

 

理由は明白で、社長がトップダウンでマネジメントをし続けていきたからです。

その体制に合わない人材は、早々に企業を去っているでしょうし、残っている人材は会社で生き残る手段として「社長の意向を忖度」することになれた人びとになる傾向にあります。

 

ところが、社長も人間です。

 

不老不死でもなければ、全知全能でもありません。

 

いずれ、衰え、判断力も柔軟性も鈍ってくるのは当然のことです。

 

 

社長が年齢とともに衰えるのは致し方ありません。

しかし、企業は社長個人の寿命よりもながく続く可能性があります。

とくに、長寿企業が多い我が国ではなおさらです。

 

 

企業がお客様に必要とされている以上、企業には生き延びる義務があります。

だからこそ、社長不在でも成長発展していけるように、社長が健在のうちから「社長がいなくても動ける組織」を作っていく必要があるのです。

 

 

まとめ

今回は、「社長 が マネジメント に熱中してはいけない3つの理由と対策」というテーマでお話をしてきました。

 

そうしてはいけない理由は、「社長と同じレベルの働きを部下に期待する時点で上手く行かない」「マネジメントに忙殺されては社長業が出来ない」「社長がマネジメントをしないと動かない組織は長続きしない」の3つです。

 

その対策は「部下ができるレベルに業務を分解したり、フローを改善すること」「考えることを仕事を部下が行うように仕向けること」「トップ不在でも動ける組織を作ること」の3つでした。

 

わかっちゃいるけど、なかなか出来ないという面もあるかと思いますが、何もしないよりは毎月、毎年、少しずつでも改善していくことが社長を マネジメント から開放し、持続的に成長する組織を作り上げることに繋がります。

 

私自身がこの問題について、良い解決策だと感じているのは池本克之さんの「組織学習経営」という方法論です。

 

簡単に言うと、組織学習経営を取り入れた企業では「社長1人が引っ張る会社から、会社に関わるメンバー全員で走る会社」に進化を遂げています。

 

社長が肩を怒らせながら強面のリーダーシップを発揮しなくても、メンバー一人ひとりが会社の問題を「自分の問題」として捉え課題解決に主体的にあたっていく組織が出来上がるのです。

 

ご興味がある方は、直接、問い合わせをされることをお薦めします。

 

 

参考書籍:

池本克之著『今いる仲間で「最強のチーム」をつくる』

池本克之著『今いる仲間で「勝手に稼ぐチーム」をつくる』

 


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